Personal bien capacitado es la clave para el éxito de la organización. Estudios sobre esta materia, han demostrado que los colaboradores más exitosos y productivos son aquellos que han recibido una capacitación extensa. Ellos a menudo tienen la mayor responsabilidad en el futuro de la compañía.En un mundo ideal, usted debería ser capaz de contratar personal que ya posea las habilidades precisas que su empresa requiere.Pero en el actual mundo competitivo del mercado laboral, la demanda de personal entrenado excede por mucho el cumplimiento de esta demanda.Ahí es donde la capacitación entra en acción. No solamente la instrucción da armas a su personal con habilidades profesionales o técnicas, sino que también demuestra que usted está invirtiendo en ellos y están interesados en involucrarse junto con usted en el futuro de la organización.Para lanzar un programa de capacitación exitoso en su compañía, siga estas útiles sugerencias.
1. Reconozca la capacitación como una inversión.
La razón por la cual la capacitación puede ser considerada como opcional en muchas compañías es porque se tiene la creencia de que es un gasto más que una inversión. Aunque hasta cierto punto es cierto que la capacitación puede ser costosa en el presente, se debe considerar como una inversión a largo plazo para el crecimiento y desarrollo de los recursos humanos.
2. Identifique sus necesidades.
Deberá decidir anticipadamente cual sería el enfoque que debe tener el programa. Determine que habilidades son las más convenientes y que correspondan a las necesidades actuales y futuras de la organización y que provean rápidamente el retorno de la inversión. Pregúntese, “¿de qué manera esta capacitación podrá demostrar eventualmente beneficios para la empresa?” Repita este proceso dependiendo del cambio en las necesidades de su negocio.
3. Promueva la cultura de capacitación.
En una economía actual que se mueve a pasos acelerados, si un negocio no está aprendiendo, se va a quedar atrás. Un negocio aprende si su personal aprende. Comunique sus expectativas para que todos los colaboradores tomen los pasos necesarios para perfeccionar sus habilidades y mantenerse en la cima de sus profesiones o campos de acción. Asegúrese de apoyar estos esfuerzos proveyendo los recursos necesarios para alcanzar el objetivo.
4. Involucre a la alta dirección.
Una vez que haya desarrollado y priorizado la lista de temas de capacitación que involucra necesidades clave dentro de la organización, convenza a la dirección para apoyar esta iniciativa.
5. Empiece con algo pequeño.
Antes de desarrollar su programa de capacitación, haga un ensayo con un grupo de personas y pida que le den retroalimentación. Esta forma de hacer un comparativo informal puede dejar ver algunas debilidades en el plan de capacitación lo cual permite ajustar el proceso.
6. Seleccione instructores y material de calidad.
A quien seleccione para conducir la capacitación, hará la mayor diferencia en el éxito de sus esfuerzos, ya sea un expositor profesional o simplemente un miembro preparado del equipo. Tener los materiales de capacitación correctos es también importante, después de que termine la capacitación estos materiales se vuelven un recurso invaluable para capacitar al personal de nuevo ingreso.
7. Encuentre el espacio adecuado.
Seleccione un salón adecuado de capacitación que ayude al aprendizaje. Busque un medio ambiente tranquilo y con suficiente espacio para colocar los materiales. Asegúrese que el salón este equipado con una computadora y proyector, de esta manera podrá presentar una sesión de estimulación visual.
8. Clarifique las conexiones.
Algunos colaboradores pueden sentir que la capacitación que están recibiendo no es relevante para su trabajo. Es importante ayudarlos a entender la conexión temprana, de esta forma no verán las sesiones de capacitación como desperdicio de su valioso tiempo. El personal debe ver que la capacitación es una adición importante a su portafolio profesional. Extiéndales un certificado de terminación del curso de capacitación al final del programa.
9. Haga un programa continuo
No limite la capacitación solamente al personal de nuevo ingreso. Los programas de capacitación continuos y organizados mantendrán las habilidades de todos los colaboradores y los motivará a crecer y mejorar profesionalmente.
10. Mida los resultados.
Sin medición de resultados es casi imposible ver la capacitación como otra cosa que no sea un gasto. Decida como va a obtener una cantidad aceptable del retorno de la inversión. Determine qué tipo de crecimiento o cualquier otra forma de medición será el resultado razonable de la capacitación que se provea. Usted tendrá tiempos fáciles para presupuestar los fondos de la capacitación futura si demuestra resultados concretos.
Cuando existe un conflicto, es habitual recurrir a una mediación donde cada parte presenta su posición, es decir, cuenta su propia historia. Pero si las partes se cierran en sus posiciones, el conflicto se agrava y su resolución se entorpece. Por tal motivo, una forma de avanzar hacia un acuerdo es encontrando alternativas que superen las posiciones iniciales…
Para ayudar a las partes a encontrar alternativas, un mediador puede… narrar historias! O sea, puede elegir una historia (lo mas relacionada con el conflicto que intenta resolver) y -a partir de ella- comenzar a “acercar” a las partes. Este creativo recurso permite explorar diversas opciones y predecir diferentes desenlaces. Puede ser utilizado con historias escritas y también con películas o series televisivas. Al mediar, una precaución respecto del uso de historias, es considerar primero la naturaleza del conflicto y la relación existente entre las partes. Esta técnica es utilizada por los mediadores de diferentes maneras: algunos simplemente narran una historia y piden -a las partes- que identifiquen los principales temas presentados, los valores demostrados, el camino recorrido para resolver el conflicto y la manera en que se relaciona esa historia con su propia situación. A lo largo de este proceso,se hacen preguntas como: ¿Qué desean los personajes? ¿Qué les impide obtenerlo? ¿Cómo se comportan los personajes unos hacia otros? ¿Con qué personaje se identifican?
Otros, utilizan las “versiones” de la historia. Para hacerlo, la cuentan desde la perspectiva de cada uno de sus personajes. Este uso es muy habitual cuando las partes se posicionan como “víctimas inocentes” y cada una describe a la otra como un “poderoso malvado”. Las diferentes versiones permiten entender que, más que “buenos y malos”, hay posiciones diferentes y que la responsabilidad de la resolución descansa en ambas partes.
Entre las ventajas que presenta la narración historias en la resolución de conflictos, cabe destacar las siguientes: – Crea condiciones para una mejor comunicación: cuando un mediador cuenta una historia, predispone a las partes a la escucha. Esta actitud es esencial para avanzar en la resolución de la disputa.
– Establece distancia respecto del conflicto: al escuchar la historia, las partes se “distraen” del problema inmediato y esto las ayuda a ver la situación desde otra perspectiva: con una mirada más desapasionada y objetiva del conflicto.
– Logra apertura: cuando ven reflejadas sus posiciones en una historia, las partes se “abren”. Y desde un nivel simbólico, las personas se muestran más dispuestas a examinar sus propias actitudes y prejuicios.
– Muestra una transformación: si tomamos cualquier relato, seguramente encontraremos en su estructura un problema, una solución y -como resultado- un cambio. Al ser testigos de este proceso de transformación, las partes reflexionan sobre sus propios cambios.
– Brinda posibilidades: ya sea que terminen bien o mal, las historias siempre resuelven sus conflictos. Al enfrentar las diversas posibilidades de resolución, las partes comprenden mejor las consecuencias de sus decisiones y se sienten más comprometidas con “un final feliz“. Para llegar a un acuerdo, las partes deben ampliar su visión del conflicto. Sólo así podrán encontrar alternativas a sus posiciones iniciales. Este es el mayor poder de las historias: al ver el conflicto desde otro ángulo, las partes cuestionan sus paradigmas y amplían su visión.
“Aquellos que no tienen poder sobre la historia que domina sus vidas,
el poder de recrearla, repensarla, reconstruirla, reírse de ella y transformarla,
no tienen poder alguno, porque no pueden pensar nuevos pensamientos.”
– Salman Rushdie
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El conocimiento es fuente de poder. En las organizaciones este poder se vuelve evidente, cuando las personas utilizan aquello que saben para defender sus intereses, para legitimizar su posición, o para dominar a los demás. Pero estas formas de usar el poder que da el conocimiento no son fáciles de identificar y mucho menos de combatir.
Las personas ocultan su poder, poniéndole el disfraz de roles funcionales, como los que presentamos a continuación:
Líder: los líderes utilizan su conocimiento para dirigir a otras personas hacia un objetivo. Como -normalmente- este conocimiento no lo poseen sus seguidores, el líder puede analizar posibilidades que aquellos no consideran. Esto le permite aparecer -a los ojos del resto de la organización- como alguien visionario. Los líderes también influyen en la trasmisión de ese conocimiento: en el lenguaje, los símbolos, los temas de importancia, la atención de las personas, las opiniones, etc…
Experto: el experto posee una habilidad -o conocimiento- especial sobre un campo determinado. Por lo general, es una persona intuitiva que sabe muchas cosas a partir de su experiencia.Dado que la experiencia es algo intangible, el experto muchas veces se ampara en el argumento “sé hacerlo… pero no puedo explicarlo”, evitando así transferir sus conocimientos. Con el tiempo, crea en torno suyo un “aura” de misterio y secreto: como todos ven aquello que hace pero nadie sabe cómo lo logra, parece que obrara “milagros”.
Intermediario: es aquella persona que sabe quién necesita la información y para qué. Tiene una gran cantidad de contactos, es buena para cultivar relaciones y conoce las fuentes de información. Generalmente, su función es asegurarse de que aquellos que necesitan conocimiento, lo reciban en tiempo y forma. Un intermediario es muy útil en una organización, ya que vincula los recursos a las necesidades.
Aprendiz: todo proceso de aprendizaje parte de un acuerdo entre un maestro y un alumno. El maestro se compromete a transmitir un conocimiento al alumno y éste a incorporarlo, durante un período de tiempo. Pero hay veces en que este tiempo se extiende inexorablemente, detrás de la consigna “aprendizaje continuo”. Hay personas que están siempre más interesadas en la incorporación de conocimiento, que en su utilización. Están tan centradas en el aprendizaje, que nunca llegan a explotar el conocimiento adquirido y -como consecuencia- nunca crean un valor para la organización.
Cuando hablamos del TPS (Toyota Production System) existen diferentes maneras de conocer los detalles y aspectos clavos sin embargo uno de los autores que ha facilitado su comprensión, es el autor del libro Toyota Way publicado en 2004. La aportacion de Liker es presentar en cuatro categorías los principios que gobiernan el sistema a las que denominó las ‘4P‘ porque cada una de ellas comienza con P en idioma inglés: Filosofía (Philosophy), Proceso (Process), Gente y Socios (People and Partners) y Resolución de Problemas (Problem Solving).
El modelo de las 4P de Jeff Liker se representa gráficamente mediante una pirámide con base en la Filosofía y ascendiente hasta la Resolución de Problemas.
A continuacion se presenta cada categoría, detallando cada uno de los principios incluidos.
(I) Filosofía a largo plazo.
Como estamos acostumbrados, todo sistema o concepto de origen japonés constituye no sólo un modo de trabajar, de hacer las cosas, sino que tiene base en una filosofía, en un modo de pensar y ver las cosas. Una manera de vivir alineada con principios arraigados. Como filosofía oriental, TPS basa sus decisiones en el largo plazo, sin buscar resultados inmediatos y efímeros.
Toda la organización debe estar alineada con la filosofía, y entender que no se busca únicamente el lucro.
Principio # 1: Basar decisiones de la dirección en filosofía de largo plazo, aún a expensas de metas financieras de corto plazo.
(II) El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Esta categoría se centra en los principios fundamentales que rigen el funcionamiento del pensamiento Just In Time (JIT). Contempla los principios que tienen que ver con lo operativo y estratégico del sistema.
Principio # 2: Crear un flujo de proceso continuo que lleve los procesos a la superficie.
Principio # 3: Usar sistemas pull (Jale) para evitar la sobreproducción.
Principio # 4: Elevar la carga de trabajo (heijunka): ‘Trabaje como una tortuga, no como liebre‘.
Principio # 5: Construir una cultura de detener los problemas justo cuando suceden, para conseguir la calidad correcta la primera vez.
Principio # 6: Las tareas estandarizadas son fundamentales para la mejora continua y el empoderamiento del empleado.
Principio # 7: Usar el control visual para los problemas no se escondan.
Principio # 8: Usar sólo tecnología confiable, revisada exhaustivamente para que sirva a los procesos y la gente.
(III) Agregar valor a la organización
Los socios y proveedores conforman una red mutua colaboración. Son propiamente una extensión del propio negocio.
El grado de participación en los cambios y las mejoras es fundamental.
Principio # 9: Generar líderes que entiendan profundamente el trabajo, vivan la losofía y enseñen esto a otros.
Principio # 10: Desarrollar gente excepcional y grupos que sigan la filosofía de su compañía.
Principio # 11: Respetar la red extendida de socios y proveedores, deseándolos y ayudándolos a mejorar.
(IV) Solucionar continuamente los problemas
Toyota posee un sistema muy particular de gestión del conocimiento, el concepto de genchi genbutsu, que involucra a la gente en el análisis de un problema invitándola a ver las cosas por sí misma, personalmente en el lugar real de ocurrencia. Esto evita subjetividades propias de la abstracción o de basarse en opiniones o comentarios de un tercero. También se considera la importancia de Nemawashi, como un método sumamente innovador de toma de decisiones basado en el consenso. Por último, dos conceptos ancestrales, que son la esencia de los sistemas de producción japoneses: la búsqueda de la mejora continua, el kaizen, y la autorreflexión y el reconocimiento y aprendizaje de los errores: el hansei.
Principio # 12: Ir y ver por uno mismo para entender profundamente la situación (genchi genbutsu).
Principio # 13: Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente (nemawashi).
Principio # 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua
